Equilibrio en el equipo

Anoche asistí a mi segunda reunión de vecinos, con los siguientes puntos a tratar:

• Limpieza de zonas comunes.
• Contrato de mantenimiento de ascensores, demasiado caro.
• Reclamación a morosos.
• Servicio de limpieza, malo y caro.
• Cerrar garajes.

Si no habéis asistido a ninguna reunión de vecinos, podéis pensar en el congreso de los diputados para imaginároslo, mucha gente discutiendo, sin ponerse de acuerdo y solo unos pocos dispuestos a arreglar la situación.

Si prestas atención, a lo largo de la reunión puedes identificar diferentes perfiles, y en cierto sentido es muy parecido a un equipo de trabajo.
El primer grupo es el de las personas estancadas, que “están a gusto como están” y no quieren avanzar más, aunque esto conlleve deterioro de las zonas comunes y por tanto perjudique al resto. Luego tenemos el segundo grupo, hay tenemos a la presi y al vice, personas atrevidas, echadas “palante” siempre queriendo avanzar, innovar, trayendo nuevas propuestas, nuevos contratos con el mantenimiento de los ascensores, jardines, etc. En el tercer grupo tenemos a las típicas personas que están dispuestas a ayudar, pero que esperan la iniciativa de otras personas para ponerse manos a la obra. Y por último, el cuarto grupo, los que harán lo que la mayoría quiere, sin mucha gana pues no están involucrados en el proyecto, en nuestro vecindario este perfil lo desempeñan varios dueños que tienen pisos alquilados.

Puede parecer que lo ideal es tener en tu vecindario gente del segundo grupo “los atrevidos” y lógicamente nadie quiere tener a los del primer grupo los que están a gusto como están, pero la realidad es que los dos son complementarios y necesarios, siempre que exista una persona que medie entre los dos, en nuestro vecindario tenemos un administrador que desempeña ese papel.
Si dejamos solos a los “atrevidos” hay muchas posibilidades de que acabemos con una piscina climatizada…en el garaje. Si dejamos solos a los del primer grupo el edificio acabará deteriorado y echado a perder. ¿Y qué hay de los otros dos grupos? Con el tercer grupo, los que necesitan iniciativa de otros, es muy probable que el resultado sea el mismo que con el primer grupo, es decir, el edificio acabará deteriorado pero además el grupo acabará frustrado puesto que la gente sí quiere ayudar. Con el último grupo dejarlos solos seguramente es lo que ellos están deseando y tú te darás cuenta de tu error cuando la mierda en la puerta del portal se coma a tu perro

Como decía, bien llevados, estos grupos se equilibran. Necesitas un grupo que innove, uno que imponga sentido y realidad, que frene la innovación hasta puntos viables para toda la comunidad, necesitas de gente involucrada dispuesta a llevar acabo las ideas de otros, el último grupo se verá arrastrado por el éxito del equipo y querrá participar en él, evidentemente tú, como líder, debes jugar el papel del administrador.

Recuerda todo grupo necesita:

1. Un líder.
2. Innovadores/optimistas.
3. Incrédulos / pesimistas.
4. Voluntarios.
5. Obreros.

Cadena de comprensión

Creo que todo el mundo recuerda la película “cadena de favores” , en ella un niño iniciaba una cadena de favores que terminaba afectando a un sinfín de personas. Sería fantástico que esto se diese hoy en día, pero un acto como ese requiere de mucha generosidad y de eso, hoy en día, no andamos sobraos. En lugar de intentar arreglar el mundo apuntando tan alto, ¿por qué no empezamos por cosas más pequeñas? Por ejemplo, intentando comprender a los demás.

Vivimos en una sociedad donde casi nadie se preocupa de los problemas de los demás, es fácil oír la frase : “mientras no me toque a mi…”. No digo que nos preocupemos por todo el mundo esa tarea imposible ya la intentan hacer las ONGs, yo quiero ir todavía más abajo, céntrate en tu entorno, en tus amigos, familia, compañeros de trabajo y trata de comprender los problemas que les afectan a ellos, no hace falta que hagas nada más, porque comprendiéndolos, tú conciencia jugará su papel y de ahí en adelante las decisiones que tomes seguro que serán teniendo en cuenta a estas personas. Este pequeño detalle trasladado al trabajo es lo que diferencia a un equipo de un grupo y por ende un fracaso de un éxito.

Delegar es fácil

Gracias al libro que estoy leyendo últimamente me estoy cuestionando mucho mi actitud y la de todo mi entorno y he empezado a darme una serie de consejos que considero mínimos para poder convertirme en un manager solvente. El primer consejo fue sobre negociar y este es sobre delegar, aquí va:

¿Crees que cuando delegas estás soltando un marrón? O ¿Crees que cuando alguien delega te está soltando un marrón?

Si respondes “sí” a alguna de estás preguntas, deberías preguntarte:

Para la primera pregunta ¿Se delegar? y para la segunda ¿Sabe mi superior en que estoy interesado y cuales son las metas profesionales que quiero alcanzar?

Aunque la mayoría de la gente cree que delegar es quitarse el trabajo que no le gusta y los marrones más feos, no podrían estar más equivocados. Delegar implica conocimiento, aprendizaje, confianza, paciencia-comprensión.

• Conocimiento porque para delegar debes saber a quien. No vale delegar a la persona libre, sin conocer si está interesado. Tu primer paso es conocer que objetivos profesionales quiere alcanzar tu equipo. Muy probablemente tendrás a alguien en tu equipo técnico que este interesado en la dirección de proyectos, en él deberías delegar solo tareas de dirección de proyectos. Así que delega las tareas pensando en si puede dar algún beneficio en la meta profesional del que las tiene que llevar acabo. Las ventajas de hacer esto son grandes:

o Calidad: Las tareas hechas con desgana y poco interés a menudo tienen que ser desechadas o entregadas con poca calidad.

o Satisfacción: Cuando haces tareas que sabes que te llevan a cumplir tus metas profesionales, se obtiene mayor satisfacción.

o Inversión: Cuando inviertes en la formación de una persona, estás invirtiendo en la empresa.

o Equipo: No es fácil construir un equipo, sin embargo es demasiado sencillo destruirlo. ¿Qué crees que sucede cuando alguien hace una tarea que no conlleva ningún beneficio propio? Esa persona empieza a frustrarse, quemarse, es decir la primera ventana rota de tu edificio (léase equipo) (link a post donde es explica “la ventana rota).

• Aprendizaje porque implica que la persona que está realizando las tareas está aprendiendo, está trabajando en dirección a sus objetivos. ¿Quién no quiere tener a gente contenta en el equipo? No crees que ese motivo es más que suficiente para aprender a delegar.

• Confianza porque delegar implica que confías en esa persona para hacer la tarea, pero esta confianza debe ser bidireccional, así que no tires por la borda la confianza de esa persona haciendo microgestión, preguntando constantemente por la tarea o pidiendo muestras para ver como va, no cuestiones el como sino el resultado.

• Paciencia-comprensión. ¿Recuerdas la primera vez que hiciste la tarea que vas a delegar? ¿La hiciste a la primera? ¿Sin errores?.¿Te presionaron para hacerla o te ayudaron? ¿Qué hubieras preferido tú, ayuda o presión? Recuerda estas preguntas cuando delegues.

Negociar

En todos los equipos te encontrarás con personas difíciles, es importante identificarlos y moldearte a ellos, eres tú quien tiene que aprender a lidiar con ellos y cambiar ciertos aspectos de tu trabajo para conseguir de esas personas lo mejor.

No te dejes llevar ni por la frustración ni por el temperamento, recuerda que tu trabajo como Project manager es precisamente tratar con la gente, saber comunicarte, incluso con aquellos que no están dispuestos a comunicarse.

Se puede decir que tu trabajo es negociar, cuando te reúnes con superiores tienes que saber negociar con ellos y saber no comprometerse a nada que no puedas cumplir, por otro lado cuando te reúnes con el equipo tu objetivo es sacar compromisos, esto es un arte que espero aprender, aunque la base es clara: Conoce al equipo.

Conociendo al equipo puedes preparar tus reuniones enfocando los problemas desde la perspectiva del que escucha, pero también condicionando el contenido de la reunión, el tono y el humor en función de quien es tu interlocutor, pondré dos ejemplos muy básicos y  exagerados para explicarlo mejor:

• Con personas muy optimistas:
  • Tu objetivo es contener la euforia y poner hitos realistas.
• Con personas pesimistas y/o difíciles:
  • Intenta llevar a la reunión más de lo que quieras conseguir y ve cediendo hasta llegar a tu objetivo.

Por supuesto que siempre conseguirás más implicando al equipo en los objetivos y tendrás menos gente frustrada, pero no siempre te será posible.

Aprende a no decir ni que no ni que si

Solidaridad con los enmarronados

Seguro que has oído mil veces lo importante que es saber decir que No, la mayoría de la gente te suelta eso cuando estás con mil marrones, haciendo mil horas o ante cualquier problema en el que teóricamente podrías haberte plantado, aunque la cruda realidad sea que no, como todos sabemos. Esto se da sobre todo en reuniones con superiores. Seguro que recuerdas que te ha pasado alguna vez, verdad?.

Yo no estoy de acuerdo con esta afirmación, decir que “no” es tan malo como decir que “si”. El “no” te descarta y el “si” te compromete. Dicho así parece ambiguo o digno del mejor gallego, pero es todo lo contrario, la clave es ser claro, realista y honesto, sobre todo contigo mismo.

Imagina la siguiente situación:

Martes, acabas de terminar la planificación de los siguientes lanzamientos de los 5 proyectos que tienes asignados, presentas el roadmap a tu superior.

Viernes, tienes reunión con tu superior para comentar como han ido las últimas conversaciones con el cliente.

Jefe : Después de hablar con el cliente Smith, creemos que el proyecto “Matrix” no es prioritario, él está mucho más interesado en el proyecto “revolution”.

Tú: ¿Cómo? ¿Eso quiere decir que se suspende el proyecto “Matrix”? Pero si llevamos una semana trabajando sobre él.

Jefe: No, eso quiere decir que hay que terminar “Revolution” en un mes y después continuar con “Matrix”.

Tú: Imposible, no se puede, no llegamos. “Revolution” está planificado para 2 meses, además no lo entiendo pero no era “Matrix” lo más prioritario antes.

Bla bla bla bla …

Ya te has metido en una espiral absurda, inútil y que acabará con un “Ok, lo haremos” tuyo de mala gana, eso no lleva a nada. Si dices que “si” sin más, casi peor, empieza por comprar literas para ti y para tu equipo porque un proyecto planificado en 2 meses no se hace en uno, por cosa de magia.

Hay otra forma de enfocar las reuniones, por ejemplo aplica está plantilla a la conversación anterior:

1. ¿Para cuándo?
2. ¿Cómo afecta eso a los proyectos en curso?
3. ¿Qué funcionalidad tenemos que cubrir en el lanzamiento?
4. Ok, hablo con mi equipo y nos volvemos a reunir para ver como podemos llegar.

La cosa quedaría de esta forma:

Jefe : Después de hablar con el cliente …blabla… igual que antes.

Tú: ¿Para cuándo?

Jefe: En un mes.

Tú: ¿Cómo afecta eso a los proyectos que tenemos ahora?, por ejemplo “Matrix”.

Jefe: Se paran, la prioridad es “Revolution”

Tú: ¿Qué funcionalidad tenemos que cubrir dentro de ese mes?

Jefe: Todo lo que se marco en su día.

Tú: Ok, tengo que hablarlo con mi equipo para ver como podemos llegar y me vuelvo a reunir contigo.

Fíjate que en esta reunión no te has comprometido a nada ni tampoco has rechazado nada, además has ganado tiempo y margen para pensar como abordar el desafío/problema.

En la siguiente reunión tocarás temas como:

- Quitar funcionalidad.

- Sino se puede quitar funcionalidad añadir recursos.

- Horas extras.

- Etc..

Esto no es más que una reflexión y en el fondo un consejo para mi mismo, así que puede no ser correcto, lo pondré en marcha en seguida e iré haciendo correcciones sobre él hasta que de con la formula correcta.

pd: El lazo marrón es en solidaridad con toda la gente que se come marrones a diario

Estresado y frustrado

Así es como me siento, no tengo claro si todo esto viene de que no soy competente para este trabajo, si es algoque me pasa por ser un bebe en esto de llevar proyectos extremadamente ágiles o tiene que ver el hecho de que intentemos meter cmmi en proyectos en los que no encaja por mucho que lo aprietes, esto es como cuando intentas doblar una colchoneta hinchable que aprietas para sacar el aire de un lado y se infla el otro, o puede que tenga que ver el hecho de que llevemos aplicando el proceso entorno a 2 meses y en ese tiempo el proceso a cambiado taitantas veces.

Siendo CMMI tan estructurado es complicado encajar proyectos de I+D como los nuestros y sobre todo con equipos tan dinámicos como los nuestros, donde una persona fácilmente puede en una semana salir de 3 proyectos y entrar en otros 3 por razones de negocio, o donde el roadmap es como mucho a un mes vista, porque al siguiente mes todo ha cambiado radicalmente. Así es complicado, pero aún se complica más si son 4 proyectos “ágiles” a la vez los que llevas y además de sacar release mensual de ellos, participas en uno programando. Y no hablemos de encajar estimaciones cuando nadie trabaja las mismas horas ni tiene los mismos horarios, eso da para otro post.

Por las cosas que me piden mis jefes y sus caras creo entender que no piden demasiado, quizá no, quizá solo es mucho para mi, estoy intentando dar lo mejor de mi y sacar adelante todo lo que tengo entre manos, pero tengo la sensación de que hay demasiadas cosas sueltas y de que cada día me voy a casa con más cosas sueltas.

Puede que solo se deba a que tenemos un pico y que después las cosas se irán calmando, pero después de 3 años creo que conozco como se mueve el pez y eso me dice que seguiré con estrés y presión.

Así que llegados a este punto me queda aprender a trabajar de esta manera, ser más eficiente en mi trabajo tanto como programador como project manager de forma que uno no me reste tiempo al otro.

Para evitar la frustración voy a llevar varios consejos a la práctica, como ya he dicho en anteriores post estoy leyendo el libro “Behind Closed Doors” y la verdad que esta lleno de buenos consejos aunque he de admitir que la mayoría son para managers con más responsabilidad que yo, por así decirlo estoy en un punto intermedio entre escribano y project manager. Bueno a lo que iba, los consejos, me voy a centrar en el primero que seguiré: “Controla como muestras tu estado emocional porque así es como los demás te ven”.

Es algo que debido a mi carácter cobra especial relevancia, mi cara es la cara menos hipócrita del mundo, si algo no me gusta, se me nota, si algo me decepciona se me nota, si algo me gusta también, etc. Y eso lleva a conflictos, lleva a que la gente tema tus reacciones, lleva a que la gente no te confíe sus problemas, es decir te deja sin feedback y estás cosas son extremadamente importantes para mi trabajo como project manager. Además es algo que da lugar a conflictos, porque tus primeras reacciones puede ser equivocas, puede que te disguste que te cambien todo, pero eso no significa que no lo

vayas hacer de la mejor forma posible y que no vayas a dar todo en ello, pero poniendo caras, haciendo muecas a la vez que te comunican algo así, das una imagen opuesta a eso y todos sabemos lo importante que es feeling, las caras de un equipo a la hora de hacer algo. Como líder de un equipo todo empieza por ti, así que eres el primero que debe saber afrontar las dificultades y el cambio de las cosas.

De todas formas que no se me mal entienda, me gusta mi trabajo y quiero seguir haciéndolo, pero solo los que son críticos llegan a conocer que tienen que cambiar y/o mejorar.

La transición entre perfiles

Leyendo esto:

“cuanta más gente tienes en tú equipo más duro es hacer contribuciones técnicas. Una vez que tienes 4 personas o más en tú equipo, tú no puedes hacer trabajo técnico y ser un buen manager.”  Behind closed doors

Lo primero que me ha venido a la cabeza es: ¡Qué razón tienen!.

Lo segundo ha sido: quien ha escrito eso nunca ha trabajado en España ni para empresas pequeñas. J

En España, eso no ocurre, no se espera que seas un gran manager, solo sé espera que hagas tú trabajo, ser un gran manager es algo que solo depende de ti, quiero decir, de tu tiempo y de tu esfuerzo. No es algo preocupante si tú perfil es claramente de manager, pero que pasa con los técnicos que estamos en transición entre los dos perfiles. En ninguna empresa española te van a decir: Muy bien, como quieres aprender a llevar proyectos, hemos pensado que dejes de hacer algunas de tus tareas y empieces a hacer tareas de gestión ayudando a tal persona, de forma que esperamos que de aquí a 6 meses empieces a llevar un proyecto por tú cuenta. Eso no pasa.

Lo qué pasa normalmente es qué empiezas hacer tareas de gestión, además de tus tareas anteriores y se espera que desde el primer día todas esas tareas estén hechas bien y de forma profesional.

Esto significa dos cosas:

1. Tienes que ponerte las pilas en todo lo que concierne a la gestión, llevar proyectos. Llámese leer libros, leer mil blogs, etc.
2. Hay muchas probabilidades de que dejes de hacer las tareas de gestión en cuanto llegue una avalancha en tus anteriores tareas (normalmente siempre tienen mayor prioridad que las tareas de gestión), y lo más chungo, es muy probable que después de una avalancha no vuelvas hacer esas tareas de gestión.

Esto te pone en una situación complicada, porque como bien dicen en el libro Behind closed doors, si tus proyectos tienen más de 4 personas, tienes que dedicarte exclusivamente a la gestión si quieres hacer bien tú tarea, como ya hemos dicho eso es imposible, así que tienes que empezar a trabajar más y más horas para hacer el trabajo, no entro en si el trabajo es bueno. Además en tú tiempo libre tienes que leer para ser un buen manager y seguir leyendo para seguir siendo un buen técnico y no quedarte desfasado.

Si lo miras por parte de las empresas, es normal que pase esto, sobre todo en empresas pequeñas, no se pueden permitir quitar a un técnico que es productivo (esto es, que aporta a productos que ingresan dinero) para que haga tareas de gestión (que aparentemente no ingresa nada), a veces somos demasiados ágiles, cosa que es tan mala como no serlo nada. Tan malo es tener demasiada burocracia como no tener nada o como no tener dirección.

En definitiva si trabajas en España y quieres aprender a llevar proyectos, a tener un perfil más de gestión, tienes que dedicar mucho esfuerzo, tener claro que esto es una meta a largo plazo, en la que pasarás por muchas fases, no todas buenas, harás muchas horas y tendrás pocas horas libres. La recompensa poder dedicarte a lo que te gusta.

El buen feedback

La gente necesita información para aprender lo que están haciendo bien y mal en su trabajo, tanto en aspecto técnicos como con aspectos interpersonales. No sorprendas a la gente al final del año/proyecto. El feedback efectivo se da tan pronto como ocurre un evento. Esto es especialmente verdad para el feeedback sobre el comportamiento de las personas. La gente olvida lo que hicieron muy rápidamente. Mejor mencionar temas cuando son pequeños que esperar a que se conviertan en un desastre.

Leído en el libro Behind Closed doors, libro de los afamados “The pragmatic programmers” y que a medida que leo me gusta más, seguramente lo vuelva a leer enseguida para asimilar mejor sus consejos.

Responsable de requisitos

Como dije en el post anterior voy a intentar explicar mis tareas en los diferentes perfiles.
En mi día a día salto de perfil en perfil muy a menudo, todos sabemos que no es lo más idoneo, pero trabajando en una Start-up hay arrimar el hombro y hacer sobreesfuerzos para que todo salga. Mi día se divide en dos partes muy diferenciadas: Programador y Manager, a su vez la parte manager se divide en : Responsable de requisitos (REQM), auditor, responsable de CM, Project Manager. Hoy hablaré del responsable de requisitos:

Mis tareas fundamentales como tal son:

- Toma de requisitos iniciales con el cliente.
- Seguimiento de los requisitos.

Los proyectos que llevo son todo lo contrario a un enfoque Waterfall 2, son proyectos donde la toma de requisitos y el cambio es constante.
Intentaré explicar el flujo normal en estos proyectos para que se entienda mejor:

Flujo de Tareas Responsable de requisitos

Con ayuda todo es más fácil

A pesar de mi empeño y de mis ganas por aprender a llevar proyectos, sin la ayuda de la empresa pocas cosas podría hacer, ya que para aprender es necesario practicar. Yo podría saber la teoría de memoria pero sin aplicarla no vale para nada. Tengo la suerte de que la empresa donde trabajo me va a dar esa oportunidad, a partir de esta semana tengo una 3 horas y media al día para hacer tareas de gestión, además tendré los perfiles (CMMI) de project manager, responsable de requisitos, auditor y responsable de CM con lo que entro de lleno en la gestión , ahora solo queda que aprenda de la experiencia y devuelva la confianza demostrada. Bueno además de agradece también voy a pedir , qué tengan paciencia porque la cagaré a menudo sobre todo al principio.
En los siguientes post iré detallando las tareas que hago día a día en los diferentes perfiles.